Στρατηγική Επιχείρησης

Οι περισσότερες συζητήσεις γύρω από τη στρατηγική μιας επιχείρησης ξεκινούν από αριθμούς.

KPIs.
Leads.
Πωλήσεις.
Διαφημιστικά budgets.
Κανάλια προώθησης.

Όμως όλα αυτά είναι αποτελέσματα μιας στρατηγικής.
Δεν είναι το σημείο από το οποίο ξεκινά η στρατηγική.
Πριν από τα KPIs, πριν από τα leads και πριν από τα εργαλεία, υπάρχει ένα διαφορετικό ερώτημα:
Τι προσπαθεί πραγματικά να χτίσει αυτό το έργο;

Γιατί η στρατηγική δεν αφορά μόνο το πώς θα φτάσουμε κάπου.
Αφορά και το αν έχουμε κατανοήσει καθαρά πού θέλουμε να πάμε και τι απαιτεί αυτός ο προορισμός.

Γιατί Πολλές Στρατηγικές Αποτυγχάνουν Πριν Καν Ξεκινήσουν

Σήμερα οι επιχειρήσεις έχουν πρόσβαση σε περισσότερα εργαλεία από ποτέ.

Google Ads.
SEO.
Social Media.
Marketing Automation.
Artificial Intelligence.
Analytics.
CRM συστήματα.

Πλατφόρμες που υπόσχονται καλύτερη στόχευση, μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και ταχύτερη ανάπτυξη.
Το πρόβλημα συνήθως δεν είναι ότι τα εργαλεία είναι ανεπαρκή.
Είναι ότι πολλές φορές χρησιμοποιούνται πριν τεθούν οι σωστές ερωτήσεις.

Πριν κατανοηθεί ο πραγματικός προορισμός του έργου.
Πριν εξεταστεί αν η επιχείρηση είναι έτοιμη να υποστηρίξει αυτόν τον προορισμό.
Πριν γίνει σαφές τι σημαίνει πραγματικά επιτυχία για τους ανθρώπους που βρίσκονται πίσω από αυτό.

Αυτό δεν σημαίνει ότι τα εργαλεία δεν έχουν αξία.
Αντίθετα, είναι απαραίτητα.
Μπορούν να επιταχύνουν την ανάπτυξη, να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα και να δημιουργήσουν σημαντικά αποτελέσματα.

Όμως κανένα εργαλείο δεν μπορεί να απαντήσει σε ερωτήματα που δεν έχουν ακόμη τεθεί.
Και καμία στρατηγική δεν μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη όταν λείπει η διαύγεια γύρω από τον προορισμό που προσπαθεί να υπηρετήσει.

Η δράση και η κατανόηση δεν είναι δύο ξεχωριστές διαδικασίες.
Εξελίσσονται μαζί.

Οι επιχειρήσεις μαθαίνουν μέσα από τη δράση.
Όμως όταν η δράση προηγείται συνεχώς της κατανόησης, η ανάπτυξη μπορεί εύκολα να αποκτήσει ταχύτητα χωρίς να αποκτήσει κατεύθυνση.

Και τότε το πρόβλημα δεν είναι ότι η στρατηγική απέτυχε.
Το πρόβλημα είναι ότι ίσως δεν είχαμε ακόμη καταλάβει τι ακριβώς προσπαθούσε να πετύχει.

Η Επιτυχία Δεν Έχει Τον Ίδιο Ορισμό Για Όλους

Όταν ακούμε τη λέξη «επιτυχία» στον επιχειρηματικό κόσμο, συχνά υποθέτουμε ότι όλοι μιλάμε για το ίδιο πράγμα.

Περισσότεροι πελάτες.
Μεγαλύτερος τζίρος.
Μεγαλύτερη ομάδα.
Περισσότερα γραφεία.
Περισσότερη ανάπτυξη.

Και πράγματι, για πολλές επιχειρήσεις αυτοί οι στόχοι είναι απολύτως λογικοί και επιθυμητοί.
Το πρόβλημα ξεκινά όταν θεωρούμε ότι αυτός είναι ο μοναδικός ορισμός της επιτυχίας.

Στην πράξη, διαφορετικοί άνθρωποι δημιουργούν επιχειρήσεις για διαφορετικούς λόγους.
Κάποιος μπορεί να θέλει να χτίσει μια εταιρεία με δεκάδες εργαζόμενους και παρουσία σε πολλές αγορές.

Κάποιος άλλος μπορεί να θέλει να δημιουργήσει μια μικρότερη επιχείρηση που του επιτρέπει να εργάζεται με συγκεκριμένους πελάτες, να έχει μεγαλύτερη ευελιξία στον χρόνο του και να διατηρεί προσωπική επαφή με το αντικείμενό του.

Κάποιος μπορεί να επιδιώκει την ταχεία ανάπτυξη.
Κάποιος άλλος μπορεί να επιδιώκει τη σταθερότητα.
Κάποιος μπορεί να ονειρεύεται τη δημιουργία ενός μεγάλου οργανισμού.
Κάποιος άλλος μπορεί να αναζητά μεγαλύτερη αυτονομία στη ζωή και την εργασία του.
Κανένας από αυτούς τους προορισμούς δεν είναι από μόνος του σωστός ή λάθος.

Είναι διαφορετικοί.

Και αυτή η διαφορά έχει μεγαλύτερη σημασία από όσο συνήθως αναγνωρίζουμε όταν σχεδιάζουμε στρατηγική.
Γιατί η στρατηγική δεν καλείται να υπηρετήσει μια αφηρημένη έννοια επιτυχίας.
Καλείται να υπηρετήσει έναν συγκεκριμένο προορισμό.

Έναν προορισμό που συνδέεται με τους ανθρώπους που δημιούργησαν το έργο, τις αξίες τους, τις προτεραιότητές τους και τον τρόπο με τον οποίο θέλουν να ζήσουν και να εργαστούν.

Ίσως γι’ αυτό δύο επιχειρήσεις με παρόμοια προϊόντα, παρόμοιες υπηρεσίες και παρόμοιες δυνατότητες να παίρνουν τελικά πολύ διαφορετικές αποφάσεις.
Όχι επειδή η μία καταλαβαίνει καλύτερα το marketing από την άλλη.
Αλλά επειδή προσπαθούν να χτίσουν διαφορετικό μέλλον.
Και όσο πιο καθαρά κατανοείται αυτό το μέλλον, τόσο πιο ουσιαστική μπορεί να γίνει η στρατηγική που το υπηρετεί.

Η Ανατομία Της Επιτυχίας

Αφού αναγνωρίσουμε ότι η επιτυχία δεν έχει τον ίδιο ορισμό για όλους, εμφανίζεται ένα δεύτερο, εξίσου σημαντικό ερώτημα.

Τι απαιτεί αυτό που θεωρούμε επιτυχία;

Συχνά μιλάμε για τους προορισμούς που θέλουμε να φτάσουμε.
Πολύ πιο σπάνια μιλάμε για το τίμημα, τις ευθύνες και τις αλλαγές που συνοδεύουν αυτούς τους προορισμούς.

Για παράδειγμα, κάποιος μπορεί να θέλει να διπλασιάσει τον αριθμό των πελατών του.
Αυτό ακούγεται ως ένας ξεκάθαρος επιχειρηματικός στόχος.

Όμως πίσω από αυτόν τον στόχο μπορεί να κρύβονται δεκάδες νέες απαιτήσεις:

• περισσότερο προσωπικό,
• περισσότερη οργάνωση,
• νέες διαδικασίες,
• μεγαλύτερη πολυπλοκότητα,
• περισσότερη διαχείριση ανθρώπων,
• διαφορετικός τρόπος εργασίας.

Αντίστοιχα, μια επιχείρηση που επιθυμεί να επεκταθεί σε νέες αγορές μπορεί να χρειαστεί να αλλάξει σημαντικά τον τρόπο που λειτουργεί σήμερα.

Μια επιχείρηση που θέλει να προσφέρει υψηλότερο επίπεδο υπηρεσιών μπορεί να χρειαστεί να επενδύσει περισσότερο χρόνο, εκπαίδευση και πόρους.

Με άλλα λόγια, κάθε μορφή επιτυχίας συνοδεύεται από ένα σύνολο προϋποθέσεων.
Και πολλές φορές η συζήτηση επικεντρώνεται στον προορισμό, ενώ παραβλέπει αυτές τις προϋποθέσεις.

Υπάρχει όμως και κάτι ακόμη.
Κάθε επιλογή δημιουργεί νέες δυνατότητες, αλλά ταυτόχρονα περιορίζει και κάποιες άλλες.

Μια επιχείρηση που επιλέγει να αναπτυχθεί γρήγορα μπορεί να αποκτήσει μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς, αλλά ίσως χρειαστεί να θυσιάσει μέρος της απλότητας με την οποία λειτουργούσε μέχρι σήμερα.

Μια επιχείρηση που επιλέγει να παραμείνει μικρότερη και πιο εξειδικευμένη μπορεί να διατηρήσει μεγαλύτερη ευελιξία, αλλά πιθανόν να αποδεχτεί ότι ορισμένες ευκαιρίες ανάπτυξης δεν θα αποτελέσουν προτεραιότητα.

Κάποιος που επιλέγει να χτίσει έναν μεγάλο οργανισμό μπορεί να χρειαστεί να αφιερώσει περισσότερο χρόνο στη διοίκηση και λιγότερο χρόνο στο ίδιο το αντικείμενο που αγαπά.

Κάποιος άλλος μπορεί να επιλέξει το αντίθετο.
Καμία από αυτές τις επιλογές δεν είναι από μόνη της σωστή ή λανθασμένη.
Απλώς οδηγούν σε διαφορετικές πραγματικότητες.

Ίσως γι’ αυτό ορισμένοι επιχειρηματικοί στόχοι φαίνονται ελκυστικοί όταν τους κοιτάζουμε από απόσταση, αλλά πολύ διαφορετικοί όταν αρχίζουμε να κατανοούμε τι πραγματικά απαιτούν.

Για έναν strategist, αυτές οι προϋποθέσεις είναι εξίσου σημαντικές με τον ίδιο τον στόχο.
Γιατί μια στρατηγική δεν καλείται μόνο να βοηθήσει μια επιχείρηση να φτάσει κάπου.
Καλείται να βοηθήσει μια επιχείρηση να φτάσει κάπου με τρόπο που να μπορεί να υποστηρίξει.

Γι’ αυτό οι σημαντικότερες ερωτήσεις συχνά δεν είναι:

«Πόσους πελάτες θέλετε;»
ή
«Πόσο θέλετε να μεγαλώσετε;»

Αλλά:

«Τι σημαίνει επιτυχία για εσάς;»
«Τι θα χρειαστεί να αλλάξει για να φτάσετε εκεί;»
«Ποιες ευθύνες δημιουργεί αυτός ο προορισμός;»
«Είστε διατεθειμένοι να τις αναλάβετε;»
«Υπάρχει κάποιο σημείο ανάπτυξης πέρα από το οποίο δεν θέλετε να φτάσετε;»

Δεν υπάρχουν σωστές ή λάθος απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις.
Υπάρχουν μόνο απαντήσεις που δημιουργούν μεγαλύτερη διαύγεια.
Και όσο μεγαλύτερη είναι αυτή η διαύγεια, τόσο πιο ουσιαστική μπορεί να γίνει η στρατηγική που θα ακολουθήσει.

Όταν Ο Προορισμός Συγκρούεται Με Την Πραγματικότητα

Σε αυτό το σημείο αρχίζει συνήθως η πιο ενδιαφέρουσα συζήτηση.

Όχι όταν ένας επιχειρηματίας περιγράφει τι θέλει να πετύχει.
Αλλά όταν αρχίζουμε να εξετάζουμε τι απαιτεί αυτό που θέλει να πετύχει.

Γιατί πολλές φορές ο προορισμός και η πραγματικότητα δεν βρίσκονται ακόμη στο ίδιο σημείο.

Ένας επιχειρηματίας μπορεί να θέλει περισσότερους πελάτες.
Αλλά να μην θέλει να αφιερώσει περισσότερο χρόνο στη διαχείριση ανθρώπων.

Μπορεί να θέλει μεγαλύτερη ανάπτυξη.
Αλλά να μην επιθυμεί τη μεγαλύτερη πολυπλοκότητα που τη συνοδεύει.

Μπορεί να θέλει μια επιχείρηση με μεγαλύτερο κύκλο εργασιών.
Αλλά να προτιμά να συνεχίσει να λειτουργεί με τις ίδιες δομές και διαδικασίες.

Αυτό δεν είναι λάθος.
Είναι ανθρώπινο.
Οι περισσότεροι άνθρωποι εστιάζουν φυσιολογικά στο αποτέλεσμα που επιθυμούν.
Πολύ λιγότερο συχνά αφιερώνουν χρόνο στις προϋποθέσεις που το συνοδεύουν.
Και ακριβώς σε αυτό το σημείο αρχίζει να αποκτά αξία η στρατηγική.

Όχι ως ένα σύνολο εργαλείων.
Όχι ως μια λίστα ενεργειών.
Αλλά ως μια διαδικασία που βοηθά να γίνουν ορατές σχέσεις που διαφορετικά θα παρέμεναν κρυφές.

Η σχέση ανάμεσα στον προορισμό και στις απαιτήσεις του.
Η σχέση ανάμεσα στις φιλοδοξίες και στις δυνατότητες.
Η σχέση ανάμεσα σε αυτό που θέλουμε να χτίσουμε και σε αυτό που είμαστε σήμερα σε θέση να υποστηρίξουμε.

Αυτός είναι ίσως ένας από τους σημαντικότερους ρόλους ενός strategist.
Όχι να συμφωνεί με κάθε στόχο.
Όχι να απορρίπτει κάθε φιλοδοξία.
Αλλά να δημιουργεί αρκετή διαφάνεια ώστε οι αποφάσεις να λαμβάνονται με μεγαλύτερη επίγνωση.

Κάποιες φορές αυτή η διαδικασία οδηγεί σε πιο φιλόδοξους στόχους.
Κάποιες άλλες οδηγεί σε πιο ρεαλιστικούς.
Και στις δύο περιπτώσεις, ο στόχος δεν είναι να μειωθεί η φιλοδοξία.
Ο στόχος είναι να αυξηθεί η κατανόηση.

Γιατί μια στρατηγική δεν γίνεται ισχυρότερη όταν υποστηρίζει οποιονδήποτε προορισμό.
Γίνεται ισχυρότερη όταν υπηρετεί έναν προορισμό που έχει κατανοηθεί καθαρά.
Και πολλές φορές, αυτή η κατανόηση είναι το σημείο όπου η στρατηγική αρχίζει πραγματικά να αποκτά νόημα.

Ο Προορισμός Χρειάζεται Ετοιμότητα

Μία από τις πιο ενδιαφέρουσες παρατηρήσεις που έχω κάνει μέσα στα χρόνια είναι ότι οι επιχειρήσεις συχνά ωριμάζουν μαζί με τους ανθρώπους που τις δημιουργούν.

Καθώς ένας επαγγελματίας αποκτά εμπειρία, αλλάζει ο τρόπος που εργάζεται.
Καθώς ένας επιχειρηματίας αποκτά νέες γνώσεις, αλλάζει ο τρόπος που παίρνει αποφάσεις.
Καθώς μια ομάδα μεγαλώνει, αλλάζει ο τρόπος που συνεργάζεται.

Το ίδιο συμβαίνει και με τα έργα.
Οι ανάγκες τους αλλάζουν.
Οι δυνατότητές τους αλλάζουν.
Οι περιορισμοί τους αλλάζουν.
Και πολλές φορές αλλάζει ακόμη και ο ίδιος ο προορισμός τους.

Γι’ αυτό η ετοιμότητα δεν είναι μια μόνιμη κατάσταση.
Δεν είναι κάτι που είτε υπάρχει είτε δεν υπάρχει.
Είναι κάτι που εξελίσσεται.

Μια νέα επιχείρηση μπορεί να μην είναι ακόμη έτοιμη να διαχειριστεί εκατοντάδες νέους πελάτες.
Όχι επειδή της λείπει η φιλοδοξία.
Αλλά επειδή οι διαδικασίες, οι άνθρωποι ή οι υποδομές της βρίσκονται ακόμη σε πρώιμο στάδιο.

Αντίστοιχα, μια ώριμη επιχείρηση μπορεί να είναι απολύτως έτοιμη για ένα επόμενο βήμα που λίγα χρόνια νωρίτερα θα ήταν αδύνατο να υποστηρίξει.
Η ετοιμότητα δεν σχετίζεται μόνο με τους πόρους.
Σχετίζεται και με την κατανόηση.
Με την εμπειρία.
Με τη δυνατότητα ενός οργανισμού να απορροφήσει τις συνέπειες της ανάπτυξης.

Γιατί κάθε μορφή ανάπτυξης δημιουργεί νέα δεδομένα.
Νέες ευθύνες.
Νέες απαιτήσεις.
Νέες αποφάσεις.

Και πολλές φορές το ερώτημα δεν είναι:
«Μπορούμε να φέρουμε περισσότερους πελάτες;»
Το ερώτημα είναι:
«Μπορούμε να υποστηρίξουμε σωστά αυτούς τους πελάτες όταν έρθουν;»

Δεν είναι:
«Μπορούμε να μεγαλώσουμε;»
Αλλά:
«Μπορούμε να μεγαλώσουμε χωρίς να χάσουμε αυτό που κάνει το έργο μας πολύτιμο;»

Αυτές οι ερωτήσεις δεν περιορίζουν την ανάπτυξη.
Την προστατεύουν.
Γιατί η βιώσιμη ανάπτυξη δεν βασίζεται μόνο στην ικανότητα να δημιουργούμε περισσότερες ευκαιρίες.
Βασίζεται και στην ικανότητα να τις υποστηρίζουμε όταν εμφανιστούν.

Ίσως γι’ αυτό ορισμένες φορές η πιο σωστή στρατηγική κίνηση δεν είναι η επιτάχυνση.
Είναι η αφομοίωση.

Ο χρόνος που χρειάζεται μια επιχείρηση για να κατανοήσει, να οργανώσει και να ενσωματώσει το επίπεδο ανάπτυξης που έχει ήδη κατακτήσει πριν προχωρήσει στο επόμενο.

Τέσσερις Παρατηρήσεις Από Πραγματικά Έργα

Στην πράξη, οι παραπάνω ιδέες εμφανίζονται με πολλούς διαφορετικούς τρόπους.
Παρόλο που κάθε έργο είναι μοναδικό, ορισμένα μοτίβα επαναλαμβάνονται ξανά και ξανά.

Περίπτωση 1: Όταν η εξειδίκευση είναι πιο σημαντική από την ποσότητα

Σε μια επιχείρηση που δραστηριοποιούνταν στον χώρο των ανακαινίσεων κατοικιών, τα πρώτα χρόνια της συνεργασίας μας η στρατηγική στόχευε γενικότερα στο αντικείμενο της ανακαίνισης.

Με την πάροδο του χρόνου, όμως, έγινε σαφές ότι δεν ήταν όλα τα έργα εξίσου κατάλληλα για την επιχείρηση.
Τα μικρότερα έργα συχνά ανταγωνίζονταν συνεργεία που λειτουργούσαν με διαφορετική κοστολογική δομή και μπορούσαν να προσφέρουν χαμηλότερες τιμές.

Αντίθετα, στις ολικές ανακαινίσεις κατοικιών η επιχείρηση διέθετε σημαντικά ισχυρότερα πλεονεκτήματα.
Εμπειρία.
Οργάνωση.
Διαχείριση έργου.
Συντονισμό διαφορετικών ειδικοτήτων.

Θεωρητικά θα μπορούσαμε να συνεχίσουμε να αναζητούμε όσο το δυνατόν περισσότερα leads για κάθε είδους ανακαίνιση.
Στην πράξη, όμως, η στρατηγική έγινε πιο αποτελεσματική όταν ευθυγραμμίστηκε με το πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης.

Η ανάπτυξη δεν προήλθε από περισσότερη έκθεση.
Προήλθε από μεγαλύτερη σαφήνεια γύρω από το πού η επιχείρηση δημιουργούσε τη μεγαλύτερη αξία.

Περίπτωση 2: Όταν η ανάπτυξη χρειάζεται χρόνο για να αφομοιωθεί

Σε ένα εκπαιδευτικό έργο που ξεκίνησε από έναν μόνο επαγγελματία, τα αποτελέσματα εμφανίστηκαν πολύ γρήγορα.

Οι νέοι μαθητές αυξάνονταν σταθερά.
Η ζήτηση μεγάλωνε.
Οι διαφημιστικές ενέργειες λειτουργούσαν.
Όμως η ανάπτυξη δημιούργησε γρήγορα νέες ανάγκες.

Νέοι καθηγητές.
Νέες διαδικασίες.
Νέοι ρόλοι.
Νέα επίπεδα οργάνωσης.

Σε ορισμένες περιόδους οι διαφημιστικές καμπάνιες σταμάτησαν προσωρινά, όχι επειδή δεν απέδιδαν, αλλά επειδή η επιχείρηση χρειαζόταν χρόνο να αφομοιώσει την ανάπτυξη που είχε ήδη κατακτήσει.
Χρειαζόταν χώρο για να οργανώσει το επόμενο στάδιο της λειτουργίας της.

Η πιο σωστή στρατηγική κίνηση εκείνη τη στιγμή δεν ήταν περισσότερη επιτάχυνση.
Ήταν περισσότερη κατανόηση και αφιέρωση χρόνου σε δομές οργάνωσης.

Περίπτωση 3: Όταν το πρόβλημα δεν είναι η στρατηγική αλλά η ευθυγράμμιση

Σε ένα νέο επιχειρηματικό εγχείρημα με φιλόδοξους στόχους, σημαντικές προσδοκίες και διαθέσιμους πόρους, οι στόχοι άλλαζαν διαρκώς.
Καθώς οι βασικοί άνθρωποι του έργου δυσκολεύονταν να ευθυγραμμιστούν γύρω από μια σταθερή κατεύθυνση, η στρατηγική αναγκαζόταν να προσαρμόζεται ξανά και ξανά.

Κάθε νέα αλλαγή στόχου ακύρωνε μέρος της προηγούμενης προσπάθειας.
Όχι επειδή οι ιδέες ήταν κακές.
Αλλά επειδή η συνοχή δεν είχε ακόμη διαμορφωθεί.

Σε τέτοιες περιπτώσεις, το πρόβλημα δεν είναι η έλλειψη στρατηγικής.
Είναι ότι η στρατηγική δεν έχει ακόμη ένα σταθερό έδαφος πάνω στο οποίο μπορεί να χτιστεί.

Περίπτωση 4: Όταν η επιτυχία ξεπερνά τις υποδομές

Σε μια άλλη περίπτωση, η ανάπτυξη της επιχείρησης προχωρούσε κανονικά.

Η ζήτηση υπήρχε.
Οι ευκαιρίες υπήρχαν.
Η διοικητική ομάδα είχε σαφή κατεύθυνση.
Το βασικό πρόβλημα εμφανίστηκε αλλού.

Οι τεχνολογικές υποδομές και οι συνεργάτες που τις υποστήριζαν δεν μπορούσαν πλέον να ανταποκριθούν με την ίδια ταχύτητα στις ανάγκες του έργου.
Η ανάπτυξη νέων λειτουργιών καθυστερούσε.
Στρατηγικές πρωτοβουλίες μεταφέρονταν συνεχώς στο μέλλον.
Το κόστος αυξανόταν.
Ο χρόνος υλοποίησης μεγάλωνε.

Τελικά χρειάστηκε να αλλάξει ολόκληρη η τεχνολογική προσέγγιση του έργου ώστε να μπορέσει να υποστηρίξει το επόμενο στάδιο ανάπτυξης.

Η περίπτωση αυτή υπενθυμίζει κάτι σημαντικό:
Η επιχειρησιακή ετοιμότητα είναι εξίσου σημαντική με την εμπορική επιτυχία.

Μερικές φορές δεν είναι η αγορά που περιορίζει την ανάπτυξη.
Είναι οι δομές που καλούνται να την υποστηρίξουν.

Η Ανάπτυξη Ως Μεγεθυντικός Φακός

Μετά από χρόνια παρατήρησης διαφορετικών επιχειρήσεων, έχω καταλήξει σε μια διαπίστωση που εμφανίζεται ξανά και ξανά, ανεξάρτητα από τον κλάδο, το μέγεθος ή το επιχειρηματικό μοντέλο.

Η ανάπτυξη σπάνια λύνει τα υπάρχοντα προβλήματα μιας επιχείρησης.
Συνήθως τα κάνει πιο ορατά.
Λειτουργεί σαν ένας μεγεθυντικός φακός.

Αν μια επιχείρηση διαθέτει ισχυρές διαδικασίες, η ανάπτυξη τις αναδεικνύει.
Αν διαθέτει ξεκάθαρη κατεύθυνση, η ανάπτυξη τη μεταφέρει σε μεγαλύτερη κλίμακα.
Αν διαθέτει συνοχή ανάμεσα στους ανθρώπους της, η ανάπτυξη επιτρέπει σε αυτή τη συνοχή να επηρεάσει περισσότερους ανθρώπους και περισσότερους πελάτες.

Το ίδιο όμως συμβαίνει και με τις αδυναμίες.
Ασάφεια στους στόχους.
Ελλιπείς διαδικασίες.
Ανεπαρκείς υποδομές.
Έλλειψη συντονισμού.
Εσωτερικές διαφωνίες.

Όλα αυτά συνήθως δεν εξαφανίζονται όταν μια επιχείρηση μεγαλώνει.
Μεγαλώνουν μαζί της.

Και πολλές φορές γίνονται περισσότερο ορατά ακριβώς επειδή η επιχείρηση αποκτά μεγαλύτερη έκθεση, περισσότερους πελάτες και μεγαλύτερη πολυπλοκότητα.

Γι’ αυτό η ανάπτυξη δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται ως η λύση κάθε προβλήματος.
Ούτε όμως ως κάτι επικίνδυνο ή ανεπιθύμητο.
Η ανάπτυξη είναι ένα εργαλείο επιτάχυνσης.
Και όπως κάθε εργαλείο επιτάχυνσης, τείνει να ενισχύει ό,τι ήδη υπάρχει.

Όταν υπάρχει σαφήνεια, την ενισχύει.
Όταν υπάρχει αξία, την ενισχύει.
Όταν υπάρχει συνοχή, την ενισχύει.
Όταν υπάρχουν αδυναμίες, τις ενισχύει επίσης.

Αυτός είναι ένας από τους λόγους που η στρατηγική δεν μπορεί να περιορίζεται αποκλειστικά στην αναζήτηση περισσότερων leads, περισσότερων πωλήσεων ή μεγαλύτερης προβολής.

Όλα αυτά έχουν αξία.
Όμως η πραγματική ερώτηση είναι διαφορετική:

Τι ακριβώς θα μεγεθυνθεί όταν έρθει η ανάπτυξη;
Η απάντηση σε αυτή την ερώτηση συχνά αποκαλύπτει περισσότερα για το μέλλον μιας επιχείρησης από οποιοδήποτε dashboard ή report.

Η Στρατηγική Χρειάζεται Συνοχή

Όσο περισσότερο ασχολούμαι με διαφορετικά έργα, τόσο περισσότερο παρατηρώ ότι πολλές στρατηγικές δυσκολίες δεν προέρχονται από την αγορά.
Δεν προέρχονται από τον ανταγωνισμό.
Δεν προέρχονται από τα εργαλεία.
Προέρχονται από την έλλειψη συνοχής.

Από τη διαφορά ανάμεσα σε αυτά που μια επιχείρηση δηλώνει ότι θέλει και σε αυτά που είναι πραγματικά διατεθειμένη να υποστηρίξει.
Από τη διαφορά ανάμεσα στους στόχους που θέτει και στις αποφάσεις που λαμβάνει καθημερινά.
Από τη διαφορά ανάμεσα στο όραμα που παρουσιάζει προς τα έξω και στην πραγματικότητα που βιώνει εσωτερικά.

Η συνοχή δεν σημαίνει ότι όλοι συμφωνούν σε όλα.
Ούτε ότι δεν υπάρχουν διαφορετικές απόψεις.

Σημαίνει ότι οι βασικές αποφάσεις υπηρετούν την ίδια κατεύθυνση.
Ότι οι άνθρωποι που συμμετέχουν στο έργο κατανοούν τι προσπαθούν να χτίσουν.
Ότι οι προτεραιότητες δεν αλλάζουν διαρκώς.
Ότι οι αποφάσεις της καθημερινότητας δεν αναιρούν τους στόχους που έχουν τεθεί.

Χωρίς αυτή τη συνοχή, ακόμη και οι καλύτερες στρατηγικές δυσκολεύονται να αποδώσουν.
Όχι επειδή είναι λανθασμένες.
Αλλά επειδή κάθε προσπάθεια κινείται προς διαφορετική κατεύθυνση.
Και όταν αυτό συμβαίνει, η ανάπτυξη δεν λύνει το πρόβλημα.
Το κάνει περισσότερο ορατό.

Η έλλειψη συνοχής που σε μια μικρή επιχείρηση μπορεί να παραμένει σχεδόν αόρατη, σε μια μεγαλύτερη επιχείρηση γίνεται γρήγορα εμφανής.
Οι καθυστερήσεις αυξάνονται.
Οι παρεξηγήσεις πολλαπλασιάζονται.
Οι αποφάσεις δυσκολεύουν.
Οι άνθρωποι αρχίζουν να κουράζονται.

Γι’ αυτό η συνοχή δεν είναι μια “μαλακή” έννοια ή ένα θεωρητικό ιδανικό.
Είναι μια πρακτική προϋπόθεση της στρατηγικής.

Γιατί μια στρατηγική δεν είναι μόνο η επιλογή ενός προορισμού.
Είναι και η δυνατότητα ενός έργου να κινείται σταθερά προς αυτόν.
Και αυτή η δυνατότητα χτίζεται πάνω στη συνοχή περισσότερο από όσο συχνά αναγνωρίζουμε.

Το Κόστος Της Μη Ευθυγράμμισης

Όταν μια στρατηγική δεν είναι ευθυγραμμισμένη με την πραγματικότητα του έργου, το κόστος δεν εμφανίζεται πάντα άμεσα.

Συχνά τα πρώτα αποτελέσματα μπορεί να είναι θετικά.
Περισσότερα leads.
Περισσότερες πωλήσεις.
Περισσότερη ζήτηση.
Μεγαλύτερη αναγνωρισιμότητα.

Αυτός είναι ένας από τους λόγους που η μη ευθυγράμμιση δεν γίνεται πάντα εύκολα αντιληπτή.
Μερικές φορές τα προβλήματα εμφανίζονται αργότερα.
Όταν η ανάπτυξη αρχίζει να δημιουργεί περισσότερες απαιτήσεις από όσες μπορεί να υποστηρίξει το έργο.
Όταν οι άνθρωποι αρχίζουν να λειτουργούν διαρκώς υπό πίεση.
Όταν οι διαδικασίες δεν μπορούν πλέον να ανταποκριθούν.
Όταν η καθημερινότητα απομακρύνεται όλο και περισσότερο από αυτό που αρχικά επιθυμούσε να δημιουργήσει ο επιχειρηματίας.

Σε αυτές τις περιπτώσεις, το κόστος δεν μετριέται μόνο οικονομικά.
Μετριέται και σε χρόνο.
Σε ενέργεια.
Σε ποιότητα εργασίας.
Σε ποιότητα ζωής.

Μια επιχείρηση μπορεί να αποκτήσει περισσότερους πελάτες αλλά λιγότερη ηρεμία.
Μπορεί να αυξήσει τον κύκλο εργασιών της αλλά να δυσκολεύεται περισσότερο να εξυπηρετήσει σωστά αυτούς που ήδη έχει.
Μπορεί να αναπτύσσεται εξωτερικά ενώ εσωτερικά να συσσωρεύει πίεση, απογοήτευση ή εξάντληση.
Αυτό δεν σημαίνει ότι η ανάπτυξη είναι το πρόβλημα.
Ούτε ότι η φιλοδοξία είναι κάτι αρνητικό.

Σημαίνει ότι η ανάπτυξη και η φιλοδοξία χρειάζονται δομές που να μπορούν να τις υποστηρίξουν.
Χρειάζονται ανθρώπους που να είναι έτοιμοι για τις ευθύνες που δημιουργούν.
Χρειάζονται αποφάσεις που να υπηρετούν τον ίδιο προορισμό.
Όταν αυτή η ευθυγράμμιση υπάρχει, η ανάπτυξη μπορεί να λειτουργήσει ως πολλαπλασιαστής αξίας.
Όταν δεν υπάρχει, μπορεί να λειτουργήσει ως πολλαπλασιαστής πίεσης.

Και πολλές φορές η διαφορά ανάμεσα στα δύο δεν βρίσκεται στα εργαλεία, στα budgets ή στα κανάλια.
Βρίσκεται στο κατά πόσο το έργο έχει κατανοήσει τι πραγματικά προσπαθεί να χτίσει και τι απαιτεί αυτό που προσπαθεί να χτίσει.

Η Διαφάνεια Προηγείται Της Στρατηγικής

Αν η επιτυχία έχει διαφορετικό νόημα για διαφορετικούς ανθρώπους,
αν κάθε προορισμός συνοδεύεται από διαφορετικές προϋποθέσεις,
αν η ανάπτυξη λειτουργεί ως μεγεθυντικός φακός,
και αν η έλλειψη συνοχής μπορεί να μετατρέψει ακόμη και μια καλή στρατηγική σε πηγή προβλημάτων,
τότε προκύπτει ένα φυσικό συμπέρασμα.

Η διαφάνεια προηγείται της στρατηγικής.
Όχι με την έννοια ότι πρέπει πρώτα να γνωρίζουμε τα πάντα και μετά να δράσουμε.
Καμία επιχείρηση δεν ξεκινά γνωρίζοντας ακριβώς πού θα βρεθεί μετά από πέντε ή δέκα χρόνια.
Η κατανόηση εξελίσσεται μαζί με τη δράση.

Οι επιχειρήσεις μαθαίνουν.
Οι άνθρωποι ωριμάζουν.
Οι προορισμοί αλλάζουν.

Όμως όσο περισσότερο εξελίσσεται ένα έργο, τόσο μεγαλύτερη αξία αποκτά η ικανότητα να βλέπει καθαρά τον εαυτό του.

Να αναγνωρίζει τι προσπαθεί να χτίσει.
Να αναγνωρίζει τι απαιτεί αυτό που προσπαθεί να χτίσει.
Να αναγνωρίζει τι είναι σήμερα σε θέση να υποστηρίξει.
Και να αναγνωρίζει τι δεν είναι ακόμη έτοιμο να υποστηρίξει.

Ίσως αυτός να είναι ένας από τους σημαντικότερους ρόλους ενός strategist.
Όχι να προβλέψει το μέλλον.
Όχι να υποσχεθεί αποτελέσματα που δεν μπορεί να ελέγξει.
Όχι να λειτουργήσει ως θαυματοποιός.

Αλλά να δημιουργήσει συνθήκες μεγαλύτερης διαφάνειας.
Να βοηθήσει τους ανθρώπους να δουν πιο καθαρά τις σχέσεις ανάμεσα στις επιλογές τους, στους στόχους τους και στις συνέπειες αυτών των στόχων.
Μερικές φορές αυτή η διαδικασία οδηγεί σε πιο φιλόδοξες αποφάσεις.

Άλλες φορές οδηγεί σε πιο συντηρητικές.
Και στις δύο περιπτώσεις, η αξία της δεν βρίσκεται στην κατεύθυνση που επιλέχθηκε.
Βρίσκεται στο ότι η επιλογή έγινε συνειδητά.

Υπάρχουν ακόμη και περιπτώσεις όπου η μεγαλύτερη αξία μιας στρατηγικής συζήτησης δεν είναι η έναρξη μιας συνεργασίας.
Είναι η δημιουργία αρκετής διαφάνειας ώστε να γίνει σαφές ότι ένας συγκεκριμένος προορισμός δεν μπορεί ακόμη να υποστηριχθεί.

Σε τέτοιες περιπτώσεις, η πιο υπεύθυνη πράξη μπορεί να είναι η αναβολή μιας στρατηγικής πρωτοβουλίας.
Ή ακόμη και η άρνηση μιας συνεργασίας.
Όχι επειδή η φιλοδοξία είναι λανθασμένη.
Αλλά επειδή η πραγματικότητα που καλείται να την υποστηρίξει δεν είναι ακόμη έτοιμη.

Γιατί η στρατηγική δεν αφορά μόνο το πού θέλουμε να φτάσουμε.
Αφορά και το κατά πόσο μπορούμε να φτάσουμε εκεί με τρόπο που να υπηρετεί το έργο, τους ανθρώπους του και το μέλλον που προσπαθούν να δημιουργήσουν.

Επίλογος

Στον κόσμο των επιχειρήσεων μιλάμε συχνά για ανάπτυξη.

Για leads.
Για πωλήσεις.
Για μετατροπές.
Για KPIs.
Για νέα κανάλια.
Για νέες ευκαιρίες.

Όλα αυτά έχουν αξία.
Όλα αυτά μπορούν να συμβάλουν ουσιαστικά στην πορεία ενός έργου.

Όμως πριν από όλα αυτά υπάρχει ένα διαφορετικό επίπεδο συζήτησης.
Το επίπεδο των ερωτήσεων.

Τι προσπαθούμε πραγματικά να χτίσουμε;
Τι σημαίνει επιτυχία για αυτό το έργο;
Τι απαιτεί αυτή η επιτυχία;
Είμαστε διατεθειμένοι να αναλάβουμε αυτές τις ευθύνες;
Οι άνθρωποι, οι δομές και οι αποφάσεις μας υπηρετούν τον ίδιο προορισμό;

Ίσως η σημαντικότερη δουλειά μιας στρατηγικής να μην είναι να δημιουργήσει περισσότερη ανάπτυξη.
Ίσως η σημαντικότερη δουλειά της να είναι να δημιουργήσει περισσότερη κατανόηση γύρω από την ανάπτυξη που επιδιώκουμε.

Γιατί όταν υπάρχει διαύγεια, οι αποφάσεις γίνονται πιο συνειδητές.
Οι στόχοι γίνονται πιο ουσιαστικοί.
Οι προτεραιότητες γίνονται πιο ξεκάθαρες.
Και η ανάπτυξη αποκτά κατεύθυνση.

Όχι επειδή κάποιος βρήκε το τέλειο εργαλείο.
Όχι επειδή κάποιος ανακάλυψε ένα μυστικό marketing framework.
Αλλά επειδή το έργο άρχισε να κατανοεί καλύτερα τον εαυτό του.

Ίσως τελικά η στρατηγική να μην είναι η τέχνη του να προβλέπουμε το μέλλον.
Ίσως να είναι η τέχνη του να βλέπουμε καθαρότερα το παρόν.
Γιατί η στρατηγική δεν ξεκινά όταν πατήσουμε launch.
Η στρατηγική ξεκινά όταν αρχίζουμε να βλέπουμε καθαρά.